Simply Market, Carrefour Market, City ou Contact, Chronodrive, U Express, Chez Jean... : en test ou en phase de déploiement, les nouvelles enseignes fleurissent dans le paysage commercial.

Chez les Mulliez, on aime à prendre son temps. La preuve ? Il aura fallu pas moins de trois ans pour que Auchan Super, la branche supermarchés du groupe nordiste, contrôlé par l'Association Familiale Mulliez (AFM), annonce le déploiement de l'enseigne Simply Market en lieu et place d'Atac (lire ci-dessus). Quand le test de Car- refour Market n'aura pris que six mois, comme ceux en cours de Carrefour City et Carrefour Contact, enseignes déclinées de celle des hypermarchés du numéro deux mondial de la distribution et appelées dans l'Hexagone à remplacer respectivement les Champion, Shopi et autres 8 à huit.

Dans un marché de la grande distribution de produits alimentaires difficile, où seules les enseignes de maxidiscompte et, marginalement, les groupes d'indépendants (Leclerc, Intermarché, Système U) gagnent des parts de marché, les principaux acteurs du secteur multiplient les initiatives visant à moderniser leur offre et mieux répondre aux attentes des consommateurs. Le supermarché « drive-in »

Dans ce registre, Auchan, pour être lent, n'en est pas le moins actif. Après le concept Simply Market, arrivé à maturité, le distributeur peaufine une formule d'hypermarché de centre-ville, à la faveur de l'ouverture en 2012 d'un centre commercial à l'entrée Est de Marseille. D'une superficie limitée à 4.500 m2, cet « Auchan gourmand » s'adaptera à une clientèle urbaine pressée mais aussi avertie, avec la part belle aux services en tous genres, comme les commandes sur Internet ou encore à venir chercher sur place. En termes de produits, la priorité sera donnée au frais ainsi qu'à l'achat plaisir (les premiers prix seraient ceux de la marque du distributeur) tandis que la traditionnelle ligne de caisses aura disparu. Par ailleurs, actionnaire majoritaire de Chronodrive, créé en 2006 par Ludovic Duprez, un ancien de Kiabi, et Martin Toulemonde (ex-Bonduelle), Auchan a décidé d'essaimer cette formule inédite de supermarché « drive-in », qui combine la commande sur Internet et le retrait en voiture. Un neuvième site a ouvert il y a peu à Troyes, et douze nouveaux sont programmés cette année. Quant à Auchan Drive, concept approchant mais toujours adossé à un hypermarché Auchan, il en existe douze et le distributeur a prévu d'en ouvrir dix autres en 2009.

Chez les Mousquetaires, le « new Netto », testé depuis juin dernier dans un Netto existant, a permis au magasin de plus que doubler son chiffre d'affaires. L'enseigne de maxidiscompte a ajouté à son offre 10 % de produits de marques nationales, sur environ 4.000 références, et développé le concept « Plus j'achète, moins c'est cher ». Deux nouveaux points de vente ont ouvert à Pont-à-Mousson et Vonnas, et sept autres devraient ouvrir prochainement. Toujours chez les Mousquetaires, Intermarché teste depuis le 15 décembre à Nantes un « drive » inspiré du modèle Auchan. Enfin, un concept urbain de l'enseigne est dans les cartons. Du côté des magasins U, le développement du format U Express va s'accélérer, avec une cinquantaine d'ouvertures cette année. Quant à Casino, qui se pose en leader de la proximité, il teste dans la capitale l'enseigne Chez Jean, à 50/50 avec Relay, à la fois « cafetier et épicier ».

Antoine BOUDET avec Nicole BUYSE (LILLE) et Brigitte CHALLIOL (MARSEILLE)
LES ECHOS - 27 janvier 2009

La branche supermarchés du groupe contrôlé par la famille Mulliez a décidé d'harmoniser le nom de ses magasins en France, en Espagne, en Italie et en Pologne. Atac est appelé à disparaître dans l'Hexagone.

La meilleure défense, c'est l'attaque ! Et quand on s'appelle Atac, l'enseigne de supermarchés du groupe Auchan, la réponse à un lent déclin se traduit, en français dans le texte, par... Simply Market. Face à la puissance de feu des Leclerc, Intermarché, Super U et autres Champion (appelé à disparaître au profit de Carrefour Market), la plus petite, avec Match, des chaînes de supermarché françaises avait du mal à se positionner. Au point de voir sa valeur d'entreprise baisser deux fois ces trois dernières années au grand dam des salariés, dont 79 % restent néanmoins actionnaires de la société, à hauteur de 3 %. Résultat de trois ans d'études, réalisées uniquement en interne - le premier magasin français a été créé en décembre 2005 -, et d'une transformation en profondeur de l'entreprise, insistent ses dirigeants, Simply Market se veut donc comme une promesse de renouveau dans un contexte général de crise. « Notre appartenance à un groupe familial nous permet de continuer à investir dans un esprit tranquille », a commenté hier Philippe Saudo, directeur général d'Auchan Super, en annonçant le déploiement de cette nouvelle enseigne dans 4 des 5 pays européens où le groupe nordiste, contrôlé par la famille Mulliez, exploite des supermarchés, à savoir la France, l'Espagne, l'Italie et la Pologne. Le cinquième, la Russie, conservera le nom actuellement sur les frontons de ses 20 supermarchés - dont 10 ouverts au second semestre 2008 -, à savoir Atak (avec un k), et prévoit d'en ouvrir une vingtaine cette année.

Des prix chocs

Au total, Auchan Super, qui a réalisé un chiffre d'affaires de 6,8 milliards d'euros hors taxes en 2008 (soit 18 % des ventes du groupe Auchan), va investir 280 millions d'euros. En France, 100 millions seront consacrés, pour moitié dans la transformation d'ici au mois de juin des 180 supermarchés propriétés du groupe encore dénommés Atac (106 sont déjà sous la nouvelle enseigne), et pour moitié dans l'ouverture de 10 nouveaux magasins. L'objectif est d'atteindre les 500 points de vente dans l'Hexagone d'ici à 2012. Même démarche en Espagne, en Italie et en Pologne où les enseignes Sabeco, Sma et Elea sont appelées à disparaître.

Dans l'Hexagone, le repositionnement commercial basé sur des prix bas permanents - avec une offre de produits premiers prix (8 % du chiffre d'affaires et 14 % des volumes), 200 articles Simply Market, pour répondre à des besoins basiques, et la marque Auchan - permet à la nouvelle enseigne d'être 10 % moins cher en moyenne que Atac. Avec des prix chocs, comme la baguette à 29 centimes d'euros ou la côte de porc à 79 centimes, et un approvisionnement en viande bovine exclusivement d'origine charolaise, elle a enregistré une croissance de 13 % en volume en 2008, quand Atac a régressé d'un peu plus de 1 %. Malgré ces baisses de prix, Auchan Super table sur une hausse de 5 % de son chiffre d'affaires en 2009 en France, et de 4,5 % au total (principalement à cause du fort ralentissement en Espagne), avec une progression à deux chiffres de son résultat.

Antoine BOUDET
LES ECHOS - 27 janvier 2009

Interview de Bernardo Sanchez Incera, directeur général exécutif de Monoprix

Quel est le positionnement de l’enseigne ?
Notre mission est d’améliorer la vie quotidienne de nos clients. D’abord par la proximité. Ancien magasin populaire de centre-ville, l’enseigne est par définition proche des gens. On a toujours eu de superbes emplacements. Monoprix est dans la bonne rue, dans la bonne ville. « Hard discount » avant la lettre, on s’est adapté au fil du temps aux modes de vie. Notre deuxième point d’encrage, c’est notre savoir faire en matière de services.

A qui vous adressez-vous ?
Notre clientèle appartient à la classe moyenne urbaine. On s’ajuste à la demande en fonction du quartier (produits bio, casher ou halal selon les arrondissements de paris) ou de la région (fromages et vins du terroir). Monoprix colle aussi aux tendances : horaires d’ouverture décalés, produits très frais dans les zones piétonnes, désir d’une plus grande qualité nutritionnelle ou de préserver la planète… On part toujours des attentes des consommateurs. Par exemple, après le succès du Vélib’, on a lancé une cape imperméable conçue pour les personnes circulant à bicyclette…

Et votre politique de prix ?
Elle va avec. On a des entrées de gamme grâce à notre marque propre « M » qui se situe entre 20 et 25% moins cher que l’équivalent national. Avec toujours en arrière fond l’idée que « le moins cher n’est pas forcément le meilleur marché ». Sur un caddy moyen la facture sera peut être plus lourde dans un monoprix que dans un hyper de banlieue. Mais au final, avec le cout du déplacement et le fait que nous livrons gratuitement, la bonne affaire n’est peut être pas celle que l’on croit. Comparer les prix est certes important, surtout en ce moment, et nous sommes très attentifs à cette préoccupation des Français. Mais ce n’est pas le seul critère.

La surface des magasins est-elle un enjeu ?
Il y a des années, l’avenir était aux hypers. La tendance s’inverse. On passe d’une distribution devenue impersonnelle dans les grandes surfaces de plus de 10000m² à une consommation de proximité. D’où le concept des Monop’. Et le développement des services, un domaine où on a été pionnier avec les livraisons à domicile gratuites. Avant, le corps social se construisait autour du commerçant de quartier : on veut renouer ce lien, c’est une vocation naturelle.

Ressentez-vous les effets de la crise ?
Un peu. Les chiffres ne sont pas bon dans l’alimentaire. Nous anticipons des mois à venir compliqués. Nous feront tout pour que notre relation avec nos clients en sorte renforcée. Ma conviction, c’est qu’en période de crise les valeurs sûres résistent. Dans notre métier cela repose d’abord sur l’emplacement et sur la capacité de réaction : nos points forts. A noël d’ailleurs, nos clients ont fait la fête malgré leurs inquiétudes pour l’année qui arrive. Les produits festifs se sont bien vendus surtout pour les produits de notre marque « M ». En ce qui concerne les soldes, la première semaine s’est très bien déroulée avec une croissance d’environ 20% par rapport aux soldes d’hivers en 2007.

Allez-vous continuer à investir ?
On ne change pas nos axes de développement. On fera attention à notre train de vie. Et les investissements qui ne sont pas générateurs de croissance ou d’économie seront retardés. Les nouvelles implantations de magasins sont maintenues. Toutes enseignes confondues, une centaine d’ouvertures sont prévues dans les trois ans qui viennent. Notre stratégie n’est pas opportuniste, il n’y a donc pas de raison de la modifier.

Comment voyez-vous 2009 ?
Je ne peux pas gérer le marché. Mais crise ou pas, si on fait bien les choses, on peut construire dessus et si on les fait mal, il faut les rectifier. Je me dis toujours que face à un problème à traiter, il est rarissime qu’il n’y ait pas une solution.

Joëlle FRASNETTI
LE PARISIEN ECONOMIQUE - 19 janvier 2009

Pour affronter la concurrence des hypermarchés installés en périphérie des agglomérations des hypermarchés installés en périphérie des agglomérations, Monoprix à choisi de reconquérir la clientèle des centres-villes en surfant sur les tendances bio ou équitable, en adaptant ses horaires d’ouvertures et en minimisant sur les services.

Ancien magasin populaire qui avait fait du prix – petit et unique – son arme de bataille, Monoprix s’est refait une santé en prenant le contre-pied… la guerre des prix. Vielle dame du négoce, l’enseigne s’est retrouvée concurrencée et « ringardisée » par les hypers dans les années 1980-1990, la consommation de masse s’étant déplacée à la périphérie des villes. Pour se différencier, Philippe Houzé, PDG du groupe, a choisi de relever le défi du centre-ville et de la montée en gamme, contre l’avis de tous les experts. Objectif : faciliter la vie en ville, être leader du commerce de proximité. Devenu, avec le rachat de Prisunic, la première chaine de grandes surfaces commerciales en centre-ville, Monoprix à gagné son pari.

Des emplacements de choix.

Flambée des prix des carburants, soucis de préserver la planète, désir de consacrer moins de temps à faire ses courses… On assiste à un retour de flamme pour les magasins situé prés de chez soi. Voire un retournement de tendance car, depuis quelques mois, les questions se posent sur l’avenir des hypers. On s’interroge même sur leur rentabilité qui, au-delà d’une certaine surface, devient moins intéressante. Carrefour ne réfléchit-il pas à la nécessité de créer des magasins de centre-ville sous l’enseigne Carrefour City ? Mais Monoprix a une longueur d’avance grâce à un patrimoine immobilier important : « on est dans la bonne rue dans la bonne ville », se félicite son directeur général exécutif Bernardo Sanchez Incera.

La qualité au « juste » prix

A contre-courant, Monoprix a aussi réussi à s’imposer en se détournant de la politique du « prix bas » pour privilégier le « juste prix ». Offrir « le beau au meilleur prix », mettre « la qualité à la portée de tous » a toujours été son crédo. Reçu cinq sur cinq par sa nouvelle clientèle cible, à savoir les urbains aux revenus plus élevés. Faire ses courses chez monoprix coûte plus cher, mais le rapport qualité/prix constitue un argument de poids qui a su résister même en période de forte inflation.

A la pointe de la tendance.

Monoprix colle aux besoins de sa clientèle urbaine : ouvertures tardives, livraison à domicile… Et s’adresse même aux « bobos » en proposant sous sa marque propre des produits verts, bio ou équitables, en pratiquant le développement « durable »… Et depuis l’origine, la chaine mise sur les services. Autant de tendances devenues à la mode. Monoprix vend un style de vie, des valeurs : proximité, innovation et accessibilité. Elle le fait savoir à travers les derniers slogans au ton décalé de sa campagne de publicité qui débute aujourd’hui. « Ouverture tard le soir. Achetez des légumes frais même quand vous ne l’êtes plus ! » Une stratégie qui va maintenant se frotter à la crise.

Monop’, le petit dernier de la famille

Un condensé de Monoprix. Un magasin « d’hyperproximité » qui offre, sur moins de 300m², l’essentiel des produits dont une clientèle urbaine a besoin : de quoi remplir le frigo et les fonds de placard. Ouvert six jours sur sept, de 9heures à 24heures, ils proposent essentiellement de l’alimentaire qui représente 90% du chiffre d’affaires. Trente magasins de ce type ont été implantés depuis l’ouverture du premier, en 2005. Le dernier en date a ouvert ses portes dans la station de métro Chatelet (une première) où transitent 400 000 voyageurs par jour.



« Une bonne rentabilité »

« C’est un concept que nous avons déjà décliné à Toulouse (Haute-Garonne) et a Lyon (Rhône). Deux sites sont prévus à Cannes et à Nice (Alpes-Maritimes) », explique Jean-Pierre Guillaumont, directeur Monop’, qui vise une quinzaine d’ouvertures par an malgré la crise. Pour l’instant Monop’ « affiche une bonne rentabilité » par rapport a ce qui ce pratique dans le commerce de proximité. A ses cotés grandisse aussi les deux petits derniers du groupe : Beautymonop’ et Dailymonop’ (petite restauration rapide et rayon ultrafrais).

Joëlle FRASNETTI
LE PARISIEN ECONOMIQUE - 19 janvier 2009

Par les temps qui courent, l'économie finirait presque par passer pour une gigantesque fête foraine. Les banquiers jouent aux autos tamponneuses - et bing ! Les politiques sont dans la grande roue, s'élevant dans les airs avant de décliner au gré des plans de relance et des faillites. Les marchés ressemblent à la balançoire géante qui monte dans la douleur et descend dans la frayeur. Et la consommation serait le grand huit, avec une ascension lente et grinçante puis une descente vertigineuse, avec cris d'effroi et évanouissements. Sauf que cette dernière image correspond davantage au brouhaha médiatique qu'à la réalité. D'abord parce que la consommation a progressé en France d'un tiers en dix ans. Ensuite parce qu'elle reste le premier soutien d'une activité économique minée par les excès de la finance. Les ventes de Noël ont bien résisté, les soldes ont commencé dans la frénésie. Mais pourquoi, alors, cette image d'une consommation qui dégringole ?


Commençons par les chiffres. L'indicateur de la consommation disponible le plus rapidement, celui qui est aussi le plus sensible aux aléas de la conjoncture, montre une tendance claire sans le moindre lien avec la folie des marchés financiers depuis l'automne. Les « dépenses des ménages en produits manufacturés » stagnent en effet... depuis un an. La courbe établie par l'Insee à partir de ses chiffres mensuels montre une pente ascendante jusqu'à fin 2007, suivie d'un plateau étonnamment régulier. C'est le fruit amer non pas d'une défiance soudaine mais d'un triple mouvement : des revenus qui augmentent moins vite, un pouvoir d'achat érodé par la flambée des produits pétroliers, une épargne renforcée par l'inquiétude croissante des Français sur le chômage depuis le printemps dernier. Les chiffres des comptes nationaux trimestriels, plus complets mais plus tardifs, confirment cette stabilité. A en croire les prévisionnistes de l'Insee, la consommation devrait continuer à stagner pendant la première moitié de 2009. Ce n'est ni la gloire ni la catastrophe. Rien à voir avec les tableaux sanguinolents brossés ici ou là.

Bien sûr, les constructeurs automobiles sont à la peine (même si la dégringolade de 23 % en décembre vient d'une comparaison sur un mois de décembre 2007 dopé de plus de 21 %, même si le marché dévisse bien plus en Espagne ou aux Etats-Unis). Evidemment, les ventes de logements neufs dévissent (mais c'est l'investissement des Français, pas leur consommation). Comme toujours, les restaurateurs expliquent que rien ne va plus. Et l'eau minérale se vend moins bien. Mais à côté, les stations de ski ont entamé leur saison dans l'euphorie, Orange a explosé ses ventes d'iPhone en décembre et, au début des soldes, Monoprix a enregistré un chiffre d'affaires supérieur de 10 % à son niveau de l'an dernier.

Le plateau de la consommation n'est donc pas un espace mort, mais au contraire le produit de millions de décisions, de sacrifices brutaux et d'engouements soudains. Avec un pouvoir d'achat ralenti et une inquiétude montante, les Français arbitrent de plus en plus dans leurs dépenses. Les prix du pétrole flambent ? Ils roulent beaucoup moins. Le litre d'essence revient vers 1 euro ? Ils ne roulent pas davantage mais dépensent l'argent dégagé autrement, par exemple pour acheter un téléphone dernier cri. Les exemples pourraient être multipliés à l'infini.

Les prophètes en décroissance, qui parlent de la « saturation » des besoins depuis près d'un siècle, veulent y voir la fin de la société de consommation. Ils ont raison et tort à la fois : la crise accélère l'avènement de la société de l'hyperconsommation. D'un côté, il y a les dépenses « contraintes » ou considérées comme telles, qui pèsent de plus en plus lourd : la base alimentaire, le loyer, l'assurance, les abonnements (mobile, télévision, Internet...). Et, de l'autre côté, le « pouvoir d'achat libéré », pour reprendre l'expression forgée par les chercheurs de l'institut Bipe pour le compte du distributeur Leclerc. Là, c'est la fin des habitudes, des chasses gardées, des tabous. Pour maintenir son confort de vie, acheter léger, « maximiser son bien-être » comme disent les économistes, l'hyperconsommateur choisit sans cesse et sans entraves.

Cette révolution du consommateur constitue un fantastique défi pour le producteur. L'entreprise avance de plus en plus dans le brouillard. La fidélité du client s'estompe, et avec elle les recettes assurées, les perspectives d'avenir, la possibilité des investissements. Les firmes qui n'ont pas voulu ou pas pu se plier aux standards du zéro stock ou de la « lean production », la production flexible, souffrent. Il est beaucoup plus simple d'être hyperconsommateur que de devenir hyperproducteur. Là aussi, la crise va chambouler la donne.

Jean-Marc Vittori Editorialiste aux « Echos »
LES ECHOS - 15 janvier 2009